项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。它的目的是保证项目能在满足其时间的约束条件的前提下实现项目的总体目标。也就是把项目按时完成，所必须的管理过程
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因此为了保证项目能够按时完成，需要制订详尽的可操作性的项目进度管理计划，才可以统筹安排整个项目工作。为此将进度管理分成七个子过程：
而这前六个过程，都是属于规划大过程组，都是为了制定合理详细的项目进度管理计划。而后面的控制进度，是因为在计划执行过程难免会对工作计划进行调整，所以需要对进度管理过程进行监控并控制，以保障项目的各项资源能够协调进行。
这个过程是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。它的作用是在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向
其中用于制订进度管理计划的信息包括有：
影响项目进度管理，也就是项目章程中规定的总体里程碑进度计划和项目审批要求
影响规划进度管理过程的组织过程资产包括：
能够影响规划进度管理过程的事业环境因素包括：
进度管理计划是在上述输入过程中，利用一些工具和技术得到的输出结果。项目进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。进度管理计划表格大致如下：
在范围管理中，创建WBS的过程中已经识别出WBS中最底层的可交付成果-工作包。为了更好的规划项目，工作包通常还应该进一步细分为更小的组成部分--“活动”。活动与工作包是1对1或多对1的关系，活动是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。
定义活动过程是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。其主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
下面来看看定义活动过程的输入、应用工具与技术和输出：
项目进度管理计划中规定了管理项目工作所需的细致程度
在定义活动中也需要考虑范围基准中的WBS、可交付成果、制约因素和假设条件
影响定义活动过程中的组织过程资产有：
影响定义活动过程中的事业环境包括：
活动清单是一份包含项目所需的全部活动的综合清单。是活动定义的主要输出，它包括每个活动的标识机工作范围详述，让项目团队成员知道需要完成什么工作（工作内容、目标、结果、负责人和日期）。
活动属性是值没想活动所具有的多重属性用来扩充对活动的描述，是对活动进行详细说明，如下图所示：
活动属性的作用有：
在项目初始阶段，活动属性包括活动标识、WBS标识和活动标签或者名称；在活动属性编制完成时，可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动，提前与滞后等等因素。
里程碑是项目中重大事件或关键节点，通常是指一个主要可交付成果的完成。里程碑既不消耗资源也不花费成本。
将工作包进行分解
迭代式规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程。主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
进度管理计划规定了用于项目的进度规划方法和工具，对活动排序具有指导作用。
活动清单列出了项目所需的、待排序的全部活动
因为活动属性具有对活动进行选择、排序和分类的作用。因此，活动顺序可能描述了活动之间的顺序，所以会对排列活动顺序过程造成影响。
里程碑情感中可能已经列出特定里程碑的实现日期，因此可能影响活动排序的方式。
会影响的事业环境因素包括：
紧前关系绘图法（Precedence Diagramming Method, PDM），又叫做前导图法，是用于编制项目进度网络图的一种方法。这种网络图也被称作为单代号（只有节点需要编号）网络图或活动节点图（Active On Node, AON）。
主要有四种：
箭线图法（Arrow Diagramming Method，ADM)，是用箭线同时表示任务和逻辑关系的一种网络图表示方法，这种方法又叫做双代号（节点和箭线都要编号）网络图法（Active On Arrow, AOA）。
网络图中每一个事件必须要有一个唯一代号，即网络图中不会出现相同的代号
任意两项活动的紧前事件和紧后事件代号，至少有一个不同(相关节点之间只能有一条箭线)
流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动），也就是箭尾或者箭头的交点。下图展示的是箭头的交点（共同的紧后活动）
活动之间的依赖关系可能是强制性的、选择性的、内部的或外部的，而这四种依赖关系可以对应组合成强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系
项目进度网络图是表示项目活动之间的逻辑关系的网络图，主要是通过前面的紧前关系绘图法PDM和箭线图法ADM来进行绘制。如下图是PDM单代号网络图，标识活动之间的相互关系：
可能需要更新的项目文件有：
估算活动资源也就是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程，以便于做出更准确的成本和持续时间估算，因此这个过程与估算成本过程密切相关。下面来看看这一过程的输入、输出和工具与技术：
确定了资源估算准确度和所使用的计量单位
定义需要资源的活动
为估算每项活动所需的资源提供主要输入
资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。规定了项目期间特定的项目资源何时可用以及可用多久。
登记一些风险事件，因为这些事件可能影响资源的可用性以及对资源的选择。
资源的成本可能影响对资源的选择
资源所在地、可用性和技能水平可能会影响估算活动资源过程
影响估算活动资源的有：
一些组织会定期发布最新的生产 率信息与资源单位成本
从下到上逐层汇总WBS组件的估算而得到项目估算，优点是很准确，但是比较费时费力
活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量。
资源分解结构（Resource Breakdown Structure, RBS）是资源依类别和类型的层级展现。有助于结合资源适用情况，组织与报告项目的进度数据。
可能需要更新的项目文件有：
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期的过程。
其大致过程如下图所示：
在本过程中，首先应该估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后再结合项目日历和资源，据此计算出完成活动所需的工期。
进度管理计划规定了用于估算活动持续时间的方法和准确度，以及其他标准，比如项目更新周期
列出了需要进行持续时间估算的所有活动
为估算每个活动的持续时间提供主要输入
估算的活动资源需求会对活动持续时间产生影响，因为对于大多数活动来说，所分配的资源数量和质量能否到达要求，将对其持续时间有显著影响
资源日历中的资源可用性、资源类型和资源性质，都会影响活动的持续时间。
在估算活动持续时间时，需要考虑项目范围说明书中所列的假设条件和制约因素
提供了风险清单，以及风险分析和应对规划的结果
资源分解结构按照资源类别和资源类型，提供已识别资源的层级结构
Delphi法是最流行的专家评估技术，在没有历史数据的情况下，这种方式适用于评定过去与将来，新技术与特定程序之间的差别。其步骤如下：
举个例子，如这道题：
也就是使用相似活动或者项目的历史数据，来估算当前活动或者项目，类比估算通常成本较低、耗时较少，但是准确率不高。
利用历史数据之间的统计关系和其他变量来进行估算，准确性则取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
比如简单的计算活动持续时间，也就是通过实施的工作量*完成单位工作量所需的工时来得出活动持续时间
也就是确定三个值：最大值、最小值和最可能值（这个值由专家来进行估算）。在不同分布下进行计算，在三点分布中一般选择用贝塔分布来进行计算。
三角分布的计算方法是：期望 = （最小值 + 最大值 + 最可能值）/ 3
估计活动的最可能、最乐观和最悲观的时间，通过设置权重、运用统计规律来降低历史估算的不确定性。
三点估算活动完成概率步骤：
期望 = (最乐观时间+最悲观时间+最可能时间*4)/6
标准差=(最悲观-最乐观)/6
方差=(最悲观-最乐观)^2/36
根据问题计算概率
正态分布是用来求概率的
是基于团队的方法，可以提高对估算的责任感，强调的是群策群力
也就是在工作量或者工期的估算中，需要对进度不确定方便进行考虑：
也就是完成某项活动所需要的工时数：
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。
制定可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程，需要基于准确的输入信息，使用进度模型来确定各项目活动和里程碑的计划开始日期和完成日期。下面就来看看这个过程的输入、工具与技术和输出
用于制定进度计划的进度规划方法和工具，以及推算进度计划的方法
明确了需要在进度模型中包含的活动
提供创建进度模型所需的细节信息
包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系
明确了每个活动所需的资源类型和数量，用于创建进度模型
包含了资源在项目期间的可用性信息
是完成个活动所需的工作时段数，用于进度计划的推算
包含了会影响项目进度计划制订的假设条件和制约因素
包含所有已识别风险的详细信息及特征，会影响进度模型
明确分配到每个活动的资源
提供详细信息，有助于开展资源分析和报告资源使用情况
进度规划方法论和项目日历
进度网络分析采用一种或多种进度分析技术，包括：关键路径法、关键链法、资源优化技术等等
核心是将工作分解结构（WBS）分解的活动按逻辑关系加以整合，统筹计算出整个项目的工期和关键路径。
具体操作是借助网络图和各活动所需时间，计算每一项活动的最早或最迟开始和结束时间：
关键链法是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。该方法建立在关键路径上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。
关键链法的核心是引入缓冲和缓冲管理的概念，其中活动持续时间中不再包含安全冗余。他将各活动的浮动时间，集中放置在项目进度路径的特定节点。
资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的而技术，主要包括两种：
建模技术也就是对数据进行分析，假设情景分析并模拟分析：
进度压缩主要包括跟进和赶工两种，举个例子，正常进度计划如下图：
比如自动化的进度计划编制工具，当输入活动清单、网络图后，自动生成开始和结束日期
进度基准是经过批准的项目进度计划，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。它被相关干系人接受和批准，其中包含基准开始日期和基准结束日期。此外进度基准也是项目管理计划的组成部分。
项目进度计划是进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划结束日期。
项目进度计划可以是概括（有时称为主进度计划或里程碑进度计划）或详细的。虽然项目进度计划可用列表形式，但图形方式更常见。可采用各种图形来呈现，比如：
项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。进度数据至少包括里程碑、活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素。它是项目进度计划的辅助数据：
项目日历中规定了可以开展活动的工作日和工作班次。
其中更新的内容包括：
控制进度是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。本过程的主要作用是，提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。主要有以下的过程：
项目管理计划中包含进度管理计划和进度基准。进度管理计划描述了应该如何管理和控制项目进度。进度基准与实际结果进行对比，用于判断是否需要进行变更、采取纠正措施或采取预防措施。
指的是最新版本的项目进度计划，其中用符号标明了截止数据日期的更新情况、已经完成的活动和已经开始的活动。
是关于项目进展情况的信息，比如哪些活动已经开始，进展如何等等
对于不同活动需要不同的鞥搜哦时段，因此需要对项目日历进行更新
控制进度过程也需要对进度数据进行审查和更新
能影响控制进度过程的组织资产有：
指测量、对比和分析进度、成本绩效
管理项目的电子软件
前一子过程提过，不多赘余
前一子过程提过，不多赘余
前一子过程提过，不多赘余
前一子过程提过，不多赘余
针对WBS组件，比如工作包和控制账户，计算出进度偏差（SV）与进度绩效指数（SPI）记录下来，并传达给干系人。
是根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。随着项目执行，应该基于工作绩效信息，更新和重新发布预测。
通过分析进度偏差，审查进展报告、绩效测量结果和项目范围或进度调整情况，可能会对进度基准、范围基准或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。
需要更新的内容有：
需要更新的内容有:
需要更新的内容有：
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